昇進できない理由：問題は能力ではない.
昇進できない理由は、いつも仕事の出来にあるわけではない。著者の評価面談では、システムは問題なく動き、成果はすべて記録されていた。だが部署が求めていたのは「相談された」と感じる過程だった。つまり天井は、能力ではなく周囲の期待でできていたのだ。
昇進できない理由と、開かれなかったダッシュボード.
著者が作ったシステムは、毎週きちんと動いていた。彼はそのすべてを記録していた。それでも上司は、ダッシュボードも納品の数字も一度も開かなかった。代わりに、技術面の仕上がりは見事だと褒めた。
そして上司は言葉を止め、残りをいちばん柔らかく伝える言い方を探した。結局、この面談の主題は最初からパイプラインではなかったのだ。
昇進できないのが配線の問題であるとき.
上司によれば、著者は非公式の話し合いを飛ばしていた。たとえ彼の答えのほうが正しくてもだ。つまり、周囲が期待するリズムを外していた。組織が求めたのは合意と歩調、そして「意見を聞かれる」様子だった。ここに社内政治の正体がある。
だから天井は、成果や判断力や努力でできていたのではない。配線の食い違いだった。彼らが測っていたのは作ったものではなく、演じる意志だったからだ。こうして評価されない社員が生まれる。
小さな部屋の、筋の通った人.
誰も怒鳴らず、誰も不公平ではなかった。実際、向かいの男は親切で、組織については正しかった。下から見上げた天井とはそういうものだ。壁ではない。著者は自分のものを作りたいと確信して部屋を出た。
ただし、その二つが無関係だったとは証明できない。だから昇進できない理由に心当たりがあるなら、最初に辞めたいと思ったのはいつかを問ってみてほしい。
昇進できない理由に直面した夜にやること.
初めて辞めたいと思った週と、その週に起きたことを正確に書き出す。
前回の評価で測られた項目を並べ、能力とふるまいのどちらだったかに印をつける。
本書より.
なぜあの場面が回想録ではなくこの章の先頭に座っているのかを書いておく。私は第一章で、あの職では劇的なことが何も起きなかったと言ったし、それは本当だった。これが、その劇的でなかったことだ。誰も怒鳴らなかった。誰も不公平ではなかった。テーブルの向こうの男は、状況が許すかぎり親切だったし、しかもあの建物については、どの細部においても正しかった。天井を下から見ると、そういう見た目をしている。壁ではない。分別のある人が、小さな部屋で、あなたはもう知っているべきだったという口調で競技の規則を説明し、あなたがそれを知らなかったことを少しだけ気の毒がっている。そういうものだ。
起業したいけど、仕事を辞められない 第5章:行き詰まっていることは、準備ができていることとは違う
昇進できない理由についての質問.
昇進できない理由は、私の仕事が弱いということか。
必ずしもそうではない。著者の場合、技術面の仕上がりは見事だと言われた。だが部署が測っていたのは、合意を演じる意志だった。
評価に反論すべきか。
著者は反論しなかった。パイプラインが最初から話題ではないとわかっていたからだ。彼は仕事をやり終え、それから去った。
起業したい気持ちは、この評価のせいなのか。
どちらとも証明はできないし、著者にもできなかった。だから、初めて辞めたいと思った週に何があったかを確かめてほしい。
この章を丸ごと読む.
このレッスンで扱うのは、第5章「行き詰まっていることは、準備ができていることとは違う」の一部だ。本書ではさらに踏み込み、証拠の全体、実際の体験談、すべての演習を紹介している。
