Proveedor principal en quiebra: una empresa rentable cae.
Un proveedor principal en quiebra inició el caso de Rathwood: Mercer, su mayor proveedor, entró en administración. Rathwood usó entonces los depósitos de clientes para pagar a acreedores, lo que trajo quejas y contracargos. Una tienda rentable durante treinta años terminó con deudas cercanas a veinte millones de euros.
Un proveedor, setenta por ciento del inventario.
Rathwood era una tienda de hogar y jardín en la frontera de Carlow y Wicklow, dirigida por James Keogh. Compraba cerca del setenta por ciento de su inventario a Mercer, un proveedor de Irlanda del Norte. Además, Mercer le dio buenos plazos de crédito durante mucho tiempo. Así que Rathwood usaba la misma máquina que Blanquident, pero a mayor escala. Fue una quiebra por depender de un proveedor.
Cuando un proveedor entra en administración.
Cuando un proveedor entra en administración, el administrador puede exigir el pago inmediato. El de Mercer reclamó los tres millones de euros que Rathwood debía. Por eso el setenta por ciento del suministro desapareció en una semana. Esa misma mañana llegó la factura de tres millones.
Qué enseña tener un proveedor principal en quiebra sobre los depósitos.
Rathwood empezó a usar los depósitos de clientes para cubrir atrasos con acreedores comerciales. Hasta dos millones y medio de euros venían de unos cuatro mil clientes en espera. Luego los clientes se quejaron y pidieron contracargos, así que los procesadores de tarjetas restringieron las líneas de crédito de Rathwood.
Es una empresa rentable sin liquidez en su forma más clara. El motor solo se sostiene mientras las ventas del próximo mes superen las facturas del anterior. En resumen, con un proveedor principal en quiebra ese motor corre al revés a toda velocidad.
Aprende esta noche del proveedor principal en quiebra.
Anota qué porcentaje de tu inventario viene de tu mayor proveedor individual.
Luego lista los depósitos de clientes que tengas y márcalos como dinero que debes, no como ingresos.
Del libro.
El motor es el mismo en las dos empresas. Cobrar temprano, pagar tarde, gastarse el hueco. Solo se sostiene de pie mientras las ventas del mes que entra sean más grandes que las cuentas del mes que pasó, y en el momento en que eso deja de ser cierto todo el asunto corre hacia atrás exactamente a la velocidad con la que corría hacia adelante. A mí nunca me pusieron a prueba. A Rathwood sí, por algo que no tenía nada que ver con su propia venta, y no sobrevivió la prueba.
Quiero emprender, pero no tengo dinero, capítulo 6: El flotante: cómo cobrar antes de pagar
Preguntas sobre proveedor principal en quiebra.
¿Qué causó el caso de un proveedor principal en quiebra en Rathwood?
Mercer, que suministraba cerca del setenta por ciento de su inventario, entró en administración y exigió tres millones de euros. Rathwood gastó entonces los depósitos de clientes en acreedores.
¿Cómo empeoraron las cosas los contracargos?
Los clientes acudieron a sus bancos para revertir los pagos. Por eso los procesadores de tarjetas restringieron las líneas de crédito de Rathwood, y no pudo salir del hoyo.
¿Por qué sobrevivió Blanquident y Rathwood no?
El autor dice que simplemente nunca lo pusieron a prueba. A Rathwood la puso a prueba algo ajeno a sus propias ventas, y no sobrevivió.
Lee el capítulo completo.
Esta lección cubre una sección del capítulo 6, «El flotante: cómo cobrar antes de pagar». El libro va más lejos, con toda la evidencia, las historias y cada ejercicio.
Lecciones de este capítulo.
- 01 Crédito de proveedores para crecer: 37 días de efectivo libre.
- 02 Fórmula del ciclo de conversión de efectivo: tres manecillas.
- 03 Negociar 90 días con proveedores: el método Blanquident.
- 04 Proveedor principal en quiebra: una empresa rentable cae.
- 05 Ciclo de conversión de efectivo óptimo: la respuesta honesta.
- 06 Calcular ciclo de conversión de efectivo: tus tres números.
- 07 Riesgo de gastar anticipos de clientes: seis trampas del flotante.