기업가적 브리콜라주: 임기응변의 한계.
기업가적 브리콜라주는 손에 있는 것으로 버티는 방식이고, 신생 회사의 생존을 도울 수 있다. 하지만 2005년 29개 회사 연구에서 성장과 이어진 것은 선택적이고 일시적인 활용뿐이었다. 모든 곳에서 계속 임기응변한 회사는 끝내 크지 못했다.
표준 자원 목록을 거부하다.
2005년 테드 베이커와 리드 넬슨은 29개 회사 현장 연구를 Administrative Science Quarterly에 실었다. 그들은 살아남은 회사들의 행동에 프랑스어 단어 브리콜라주를 빌려 붙였다. 즉 무엇이 자원인지에 대한 표준 정의를 거부하는 것이다. 남들이 쓸모없다고 한 것을 썼고, 불완전한 재료도 그냥 엮었다. 결국 기업가적 브리콜라주는 부족이 아니라 거부에서 시작됐다.
행동을 앞세우는 성향.
연구자들은 이 창업가들이 행동을 앞세우는 성향을 지녔다고 설명했다. 자원이 분명히 모자라도 가만히 있기보다 뭔가를 했다는 뜻이다. 또 자원의 결함을 넘어 그것을 쓸 방법을 찾았다는 뜻이기도 하다. 부족한 자원으로 사업하기의 핵심이 여기 있다. 반면 실패한 회사들은 자기에게 무엇이 없는지에 대한 남들의 정의를 그대로 받아들였다.
기업가적 브리콜라주가 감옥이 될 때.
하지만 베이커와 넬슨은 회사들을 둘로 나눴다. 일부는 몇몇 곳에서만 신중하게, 대개 잠깐만 썼고, 그들은 성장했다. 다른 회사들은 모든 곳에서 계속 썼고, 그중 단 한 곳도 크지 못했다. 사방에서 이어진 사업 임기응변은 타협을 극단적으로 쌓아 올렸다. 하나하나는 작고 변명할 만했지만, 모이니 감옥이 됐다.
기업가적 브리콜라주에 기한 정하기.
돈을 아끼려고 지금 임기응변하고 있는 곳을 모두 적어라.
각 항목 옆에 그 임기응변을 멈추거나 바꿀 날짜를 적어라.
책 속에서.
그러니 정직한 판본은 이렇다. 네가 이미 가진 것은 몇 군데에서, 한동안, 시작하기에는 충분하다. 회사를 영원히 굴리기에는 충분하지 않으며, 영구적인 임기응변을 단계가 아니라 성격으로 대하기 시작한 날이 네 천장이 조용히 도착해 움직이기를 멈추는 날이다. 너는 얼마나 오래 임기응변을 전략이라고 불러 왔는가? 두 반쪽을 동시에 쥐고 있으라. 예상보다 일찍 두 번째가 필요할 것이다. 대부분의 책은 첫 번째만 팔 것이다.
창업하고 싶지만 돈이 없다, 3장: 손 안의 새: 너에게는 이미 필요한 것이 있다
기업가적 브리콜라주에 관한 질문.
기업가적 브리콜라주는 작은 회사에 좋은가 나쁜가
기업가적 브리콜라주는 범위에 달려 있다. 선택적이고 일시적인 활용은 성장과 이어졌지만, 모든 곳에서의 영구적 활용은 그렇지 않았다.
실패한 회사들은 무엇이 달랐나
자기에게 무엇이 부족한지에 대한 남들의 정의를 받아들였다. 그래서 살아남은 회사들이 활용한 것을 놓쳤다.
임기응변이 덫이 된 것은 어떻게 알까
저자는 영구적 임기응변을 한 시기가 아니라 성격처럼 여길 때 그렇게 된다고 경고한다. 바로 그때 한계가 조용히 찾아온다.
이 장 전체 읽기.
이 레슨은 3장 “손 안의 새: 너에게는 이미 필요한 것이 있다”의 한 부분만 다룬다. 책에서는 전체 근거와 이야기, 모든 연습 문제까지 더 깊이 살펴본다.
